Vertrouwen is gebaseerd op een symbiose van individuele gevoelens, emoties en waarden. Het kan worden gezien als een soort sociaal kapitaal, een collectief attribuut dan wel een gewaardeerd publiek goed. In deze drie vormen staan vertrouwen en samenwerking met elkaar in verbinding.

Vertrouwen is geen ‘ding’ maar een sociaal construct dat, populistisch gesteld, te voet komt en te paard gaat. De kern van vertrouwen in dit aspect is niet het feit dat individuen een bepaalde realiteit delen waarin zij elkaar kunnen vertrouwen, maar het feit dat zij ‘tot op zekere hoogte’ gegevens of informatie delen. Het is juist deze onzekerheid over de precieze omvang en ‘volledigheid’ van onze kennis over de ander, dat vertrouwen impliceert. Vertrouwen in relatie tot samenwerking is dus paradoxaal. Als gesteld wordt dat vertrouwen een noodzakelijke voorwaarde is voor samenwerking, geldt impliciet de conceptie dat men niet helemaal zeker is of de ander te vertrouwen is. Deze conceptie is gebaseerd op het eigen oordeel en daarmee is er geen ander alternatief dan louter te vertrouwen.

Organisaties die elkaar vertrouwen, zijn krachtige consortia en kennen wederzijdse positieve verwachtingen. Verwachtingen op onder andere het gebied van openheid, betrouwbaarheid en behulpzaamheid. Hierdoor ontstaat een situatie dat deze organisaties bereid zijn om zich ten opzichte van elkaar kwetsbaar op te stellen. Het onderlinge vertrouwen bepaalt hierbij sterk de kwaliteit van de netwerkrelaties en het succes van de interorganisationele samenwerking. Vertrouwen verrijkt het gedrag van deze organisaties: zij voeren een open communicatie, nemen commerciële risico’s en hanteren een strategische flexibiliteit.

Organisaties die weinig vertrouwen hebben in elkaar, zijn niet in staat om organisatiekrachten te bundelen. Men is terughoudend in het delen van informatie als gevolg van vrees dat de ander misbruik maakt van de verkregen informatie. Actie wordt er pas ondernomen na schriftelijke bevestiging en de bereidheid tot het doen van aanpassingen dan wel verbeteringen in de relatie is nagenoeg niet aanwezig.

In een samenwerkingsverband die gebaseerd is op wederzijds vertrouwen, informeren collega’s van verschillende organisaties elkaar voortdurend en zijn bereid gevoelige gegevens en informatie met elkaar te delen. Daarnaast nemen zij, al dan niet gezamenlijk, risico’s in relatie tot zakelijke gebeurtenissen. Een voorbeeld hiervan is een klant die een mondelinge toezegging doet, welke aanleiding geeft om over te gaan tot business development van een bepaalde propositie. Organisaties die vertrouwen hebben in elkaar voeren continu verbeteringen door in hun relatie en ontwikkelen nieuwe vormen van samenwerking, onafhankelijk van locatie of infrastructuur. Vernieuwingen initiëren en een snelle time-to-market zijn mede mogelijk vanuit close contact samenwerkingsovereenkomsten. Wie in vertrouwen kan delen, kan ook met een vertrouwd gevoel vermenigvuldigen!

Business rules zijn richtlijnen die bepalend zijn voor de uitvoering van het primaire proces van een organisatie. Wet- en regelgeving, beleid en expertise dienen vertaald te worden naar operationele richtlijnen die uitvoerbaar zijn voor mens en machine. Business rules zijn veelal elementaire uitdrukkingsvormen in kennismodellen. Ze duiden een relatie die twee (kennis)concepten met elkaar verbindt. Deze relationele afleidingen vormen een krachtig hulpmiddel om een bepaald gegeven te omschrijven die ook in natuurlijke taal uitgedrukt kan worden. Voorbeelden van dergelijke afleidingen zijn: “product heeft component…”, “input bepaalt beslissingsuitkomst…” of “activiteit wordt veroorzaakt door…”

IT-systemen die het primaire proces van de business met uiteenlopende services ondersteunen worden gedetermineerd door de business rules. Menig organisatie ziet zichzelf geconfronteerd met een aanzienlijke hoeveelheid wet- en regelgeving dan wel overige bedrijfsregels waaraan voldaan moet worden. Vanuit de business rules benadering wordt dan ook gepleit voor het beheren van regels alszijnde een zelfstandige eenheid of ‘container’ los van case management processen, applicaties en overige technologieën. Dit omwille van de beheersbaarheid en betrouwbaarheid. Wijzigingen op business rules moeten volledig, tijdig en juist uitgevoerd kunnen worden. Kleine aanpassingen op de business rules kunnen namelijk grote gevolgen hebben voor organisatie, proces, product en klant.

Het ontwerpen, modelleren en implementeren van business rules om tot een kennisinfrastructuur te komen is een creatief en intersubjectief proces. Interne en externe betrokkenen dienen analytische kennis en vaardigheden te bezitten om tot specifieke business rule oplossingen te komen welke als in- of aanvulling dienen van een IT-systeem. In een ontwikkeltraject komt men vanuit een high-level ontwerp tot gedetailleerde kennismodellen en gedragsprofielen. Uitgangspunt daarbij is dat de business rules van en voor de business zijn.

Aangezien business rules een tweeledig doel dienen, namelijk uitvoering van bedrijfsregels enerzijds en ondersteuning van de business anderzijds, dienen er antwoorden te komen op basale organisatievragen. Waaraan heeft de klant echt behoefte? Zijn het probleem en de geboden business rule oplossing op elkaar afgestemd? Zijn de verwachtingen voor de manier waarop de oplossing zou moeten werken haalbaar? Nadat een organisatie de beantwoording van genoemde vragen scherp heeft, dient zoveel mogelijk gebruik gemaakt te worden van beproefde en bewezen oplossingsonderdelen in combinatie met specifieke elementen van de bedrijfssituatie en omgevingscontext. Het hergebruiken van (generieke) ontwerppatronen, sjablonen, standaardgedragsprofielen en oplossingsonderdelen kan tot versnelling van kleine en omvangrijke business rule implementatietrajecten leiden. Voor zowel business als ICT-afdeling ligt bij aanvang, gedurende en na afloop van het implementatietraject een grote verantwoordelijkheid: het ontwikkelen, beheren en onderhouden van business rules impliceert registratie, clustering en planning in releases. Het zijn deze business rules die veelal vervlochten geraken met organisatieonderdelen en met de techniek van IT-systemen. Business rules zijn daardoor het DNA van de organisatie en van de dagelijkse digitale ondersteuning die het IT-systeem voor de business biedt.

De Nederlandse organisatiepsycholoog Geert Hofstede beziet organisatiecultuur als de collectieve  mentale programmering die de leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van anderen. Het concept mentale programmering bestaat uit bepaalde patronen van denken, voelen en handelen die zich binnen iemands persoonlijkheid hebben verankerd. Werknemers worden door de organisatiecultuur mentaal geprogrammeerd, waarbij kennis en handelingspatronen afgestemd worden op de organisatie. De mentale programmering kan daarmee gezien worden als de invloed die de organisatiecultuur heeft op de werknemer en zo ook op zijn besluitvormingsprocessen. Een kenniscultuur is, in het verlengde hiervan, het deels impliciet aanwezige en beperkt communiceerbare geheel van waarden en normen over kennis, zoals dat door de leden van een organisatie gedeeld wordt vanuit de mentale programmering.

Publieke en private organisaties zijn zich steeds vaker bewust van het belang van de kennis en de kenniscultuur van de organisatie. Kennis is in dit verband het stelsel van regels (know how, know when en know where), inzichten (know why) en principes (het waartoe van regels en inzichten) die organisaties en personen hanteren om richting te geven aan hun handelen. Kennismanagement en het toepassen van kennismodellen (business rule management) is dan ook sterk in opkomst. Organisaties investeren veel geld en energie in modelmatige en ontologische representaties waarmee kennis gegenereerd, opgeslagen en ontsloten kan worden. Voorbeelden hiervan zijn kennisrepositories, intranetten, portalen en groupware. Aanwezige kennis wordt echter lang niet altijd gezamenlijke kennis. Dit is namelijk afhankelijk van de besluitvorming en bereidheid om kennis met elkaar te delen.

Besluitvorming is één van de meest elementaire processen die plaatsvindt in organisaties. Bij besluitvorming is er sprake van een proces: het opstellen van doelen, zoeken naar alternatieven, vergelijken van alternatieven, het maken van een beslissing en het implementeren van de keuze. De invulling van besluitvormingsprocessen op strategisch, tactisch en operationeel niveau bepaalt mede de ontwikkeling en de uitkomsten van een organisatie. Uit de praktijk blijkt dat bij besluitvorming lang niet altijd alle mogelijkheden en consequenties in kaart worden gebracht zoals dat wel verwacht wordt bij rationeel calculerende actoren.

Mensen bezitten geen volledige, tijdige en juiste kennis doordat zij niet over de capaciteit beschikken om alle informatie te verwerken. Om deze reden zijn zij niet in staat om de optimale oplossing te kiezen. Deze beperking vindt zijn oorsprong in de kenmerken van het menselijke gedrag: emotionele (impulsieve, affectieve), routinematige en morele aspecten. Besluitvorming is geen proces dat door informatietechnologie kan worden overgenomen, het blijft een menselijke aangelegenheid. Het nemen van besluiten kan echter wel ondersteund worden met ontologieën, kennis-, meta- en beslismodellen. Het toepassen hiervan biedt voor organisaties enorme voordelen. Kennis komt in die hoedanigheid dat het volledig modelgedreven is. De kennis-, meta- en beslismodellen zijn hierbij aanvullend op de menselijke maat daar waar het de regels, inzichten en principes betreft. Modelgedreven besluitvorming is adaptief en in staat doorlopend de kortste en beste route te bepalen voor het afhandelen van complexe vraagstukken, zaken, dossiers en transacties binnen kennisgedreven organisaties. Modelgedreven besluitvorming binnen complexe organisatorische en administratieve processen is dan ook een bewuste keuze vanuit de kenniscultuur.

De huidige dienstverlening van de overheid wordt gekenmerkt door een hoog “kastje-naar-de-muur”-gehalte. Wanneer een burger  bijvoorbeeld een bouwvergunning nodig heeft, dan moet hij naar verschillende instanties op verschillende plekken, welke allemaal een ander antwoord kunnen geven op de vraag of hij zijn bouwplannen mag realiseren. De eerste drie instanties kunnen daarbij volmondig ja zeggen, echter wanneer de vierde instantie een negatief oordeel geeft, begint het aanvraagtraject weer opnieuw, welke  aanvangt bij de eerste instantie.

Belangrijkste problemen dienstverlening overheid
Het ontstaan van de één-loketgedachte vindt zijn oorsprong in de problemen die zich afspelen in de huidige vorm van dienstverlening van de overheid. De belangrijkste problemen in deze dienstverlening zijn de aanbodgerichtheid, waarbij de organisatie van de overheidsproducten centraal staat (en niet de vragen van de burger), de te krappe openingstijden en de lange doorlooptijden van de dienstverlening. Tevens is de overheid volgens velen ondoorzichtig, niet flexibel en inefficiënt. De burger wordt te weinig betrokken bij de beleidsvorming.

Pas wanneer het beleidsvormingsproces is afgerond en de uitvoering is gestart, stelt de gemeente de burgers op de hoogte van het beleid. De inrichting van de meeste gemeentelijke organisaties is veelal gebaseerd op gefragmenteerde processen, vele managementlagen, versnipperde verantwoordelijkheden en een gefragmenteerd klantbeeld. Klachten van burgers worden vanuit de gemeente “overal en door iedereen” opgelost. De overheid in het algemeen en gemeentelijke organisaties in het bijzonder zullen dus een kanteling moeten gaan maken van productgericht naar klantgericht denken. Het maken van deze kanteling is echter een moeilijk en weerbarstig proces. Niet alleen omdat alle werkprocessen van de organisaties opnieuw bekeken en waar nodig herschreven moeten worden, maar ook omdat de werkprocessen van de mensen binnen de organisaties opnieuw gestructureerd moeten worden.

De Multi-channel benadering
De inzet van ICT is cruciaal bij het kunnen faciliteren van de één-loketgedachte, maar niet een doel op zich. Door het toepassen van moderne informatietechnologieën, slimme databases en toegankelijke webportalen kunnen producten en diensten die vanuit een vraagpatroon met elkaar samenhangen zoveel mogelijk in één toegang geïntegreerd worden. Dit is de benadering waarbij de kwaliteit van dienstverlening via alle mogelijke ingangen gelijk is. Dus zowel via fysieke balie, het internet, via de post of per telefoon, ofwel: de multi-channel benadering. Gemeentelijke organisaties zouden ernaar moeten streven zoveel mogelijk dienstverlening naar de frontoffice te verplaatsen waarbij gelijktijdig het serviceniveau verhoogd wordt.

De leefsituatie en vraagpatronen van de burger dienen het uitgangspunt te zijn voor het aanbieden van producten en diensten, waarbij het assortiment afgestemd wordt op de wensen van burgers. Het denken en doen van de organisatie moet daarbij transformeren van aanbod- naar vraaggericht, waarbij customization van services centraal staat. Als de vraag van burgers een prominente plaats inneemt wordt duidelijk dat het product- en serviceassortiment van de eigen organisatie vaak slechts een deel van deze vraag kan bedienen. Een gemeentelijke organisatie dient dan ook met de andere publieke dan wel private organisaties samen te werken. Op deze wijze kan middels geïntegreerde dienstverlening geanticipeerd worden op de diverse vraagpatronen en leefsituaties zoals deze aanwezig zijn in de groep woonkernen welke onderdeel is van de gemeente. Integratie leidt hierdoor tot optimalisatie.

De partijen en hun rolverdeling zijn het uitgangspunt voor een eventuele herverdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Samenwerkende partners moeten in staat zijn de eigen organisatie ondergeschikt te maken aan het ketenproces en de integrale dienstverlening. De verschillende partijen moeten die producten en processen op elkaar afstemmen waar de onderlinge afhankelijkheid het grootst is. Het resultaat hiervan is dan dat er vooral in de uitvoering sprake is van een toenemende mate van systematische samenwerking, waarbij de focus op de burger in zijn weg door de keten dominant is. Pas dan zijn de prestaties van de keten meetbaar en stuurbaar.

Betere samenwerking met een scherpe focus op de klant leidt niet alleen tot een meer dienstbare overheid. Het uitwerken en doorrekenen van ‘business cases’ zal ongetwijfeld ook een goedkopere en efficiëntere overheid als uitkomst laten zien: minder doublures, minder registratietijd, minder personeel, minder fouten en minder klachten. Bij Accenture zit het ontwerpen van efficiënte structuren in de genen. Wij beredeneren en ontwerpen vanuit de burger organisatiestructuren waarbij doelmatigheid en focus centraal staan.

ICT in de keten
Intelligente ICT-toepassingen kunnen de activiteiten in een bepaalde keten of netwerk ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan zorg, welzijn, wonen. Echte waardecreatie voor de (ouder wordende) burger of zorgbehoevende ligt in de focus op het leveren van geïntegreerde diensten. Zo dicht mogelijk in de eigen woonomgeving of in huis, waarbij verschillende backoffices van verschillende organisaties – van bijvoorbeeld huisartsen, indicatieorganen, zorginstellingen en woningcorporaties – op de achtergrond samenwerken en onderling en met de burger relevante informatie uitwisselen. Een andere invloed van ICT is dat organisaties de voordelen ontdekken van basisregistraties, inkijkfuncties en toegangsvoorzieningen. Ze kunnen daarmee hun eigen prestaties en productkwaliteit verbeteren en sluiten daarom op dergelijke ICT-toepassingen aan. Informatiestromen en informatieknooppunten vormen steeds vaker de centrale structuur voor de informatievoorziening van de overheid.

Het is evident dat de informatiesystemen van afzonderlijke organisaties op elkaar moeten aansluiten om informatie-uitwisseling mogelijk te maken. Maar vaak speelt de ontwikkeling van de informatievoorziening en bijbehorende ICT zich af binnen de eigen organisatie. Informatiesystemen ondersteunen de eigen processen; ze zijn geënt op de eigen behoeften. Systemen die puur vanuit de eigen organisatiebehoeften zijn ontstaan, zijn lastig op elkaar aan te sluiten. Er ontstaan knelpunten als later moet worden gecommuniceerd met andere systemen. Bij het ontwerpen en ontwikkelen van informatiesystemen is het dus van groot belang in een zo vroeg mogelijk stadium rekening te houden met eventuele samenwerkingsverbanden en koppelingen met andere infrastructuren. Hierbij is niet alleen te besparen op extra kosten in de toekomst, maar met de oriëntatie op ketenpartners is ook te profiteren van hun ervaringen op ICT-gebied.

Elke samenwerking brengt een veranderingsproces met zich mee. Veranderen is een dynamische activiteit waarin organisaties zich zowel anticiperend als reactief kunnen opstellen. Een voorbeeld van anticiperen is de Manifestgroep, een samenwerkingsverband van uitvoeringsorganisaties die een gezamenlijk initiatief voor een informatie-infrastructuur hebben gecreëerd. Zij anticiperen op de lange termijn ontwikkelingen op ICT-gebied. Anticiperen en reageren vragen om een verschillende behandelingswijze. Bij een samenwerking van uiteenlopende partners moet er afstemming van verschillende aanpakken plaatsvinden. De belangrijkste opdracht daarbij is om de problemen zo te definiëren dat de grootste kans op succes ontstaat. Alleen op deze manier kan tot ordening gekomen worden in de schijnbare chaos van de netwerkwereld binnen ketens.

Een goede afstemming tussen de eigen bedrijfsactiviteiten en de veranderende omgeving waarin bedrijven actief zijn, is daarbij het uitgangspunt. Binnen de veranderlijkheid van omgevingen zijn weliswaar bepaalde trends waarneembaar, echter laat de lange-termijntoekomst zich moeilijk voorspellen. De realiteit laat vaak andere beelden zien dan vooraf wordt ingeschat. Consequentie hiervan is dat de meeste organisaties een technologieplanning maken met een looptijd van zo’n drie tot vijf jaar.

Technologische ontwikkelingen
Een voorbeeld hiervan vinden we in de markt van high definition game entertainment. De afgelopen jaren domineren twee mondiale spelers in deze markt, namelijk Microsoft (Xbox360) en Sony (Playstation 3). Het Japanse Nintendo komt binnen afzienbare tijd het HD-speelveld betreden met de Wii U. Organisaties, bijvoorbeeld producenten van de hardware hiervoor, die op directe dan wel indirecte wijze op deze markt opereren, hebben met een grote mate van dynamiek in technologische ontwikkelingen te maken. Spelcomputers moeten vele jaren mee gaan om de gedane R&D investeringen op een platform terug te verdienen. Sprake is dan van een situatie waarin de product life cycle enerzijds zoveel mogelijk tussentijds verlengd moet worden maar parallel daaraan dient opvolging van een bestaand platform op de tekentafel tot stand te komen, waarbij rekening gehouden dient te worden met technologische ontwikkelijkingen en een steeds veeleisender afnamemarkt.

Technologische ontwikkelingen volgen elkaar in rap tempo op, waardoor de planningshorizon noodzakelijkerwijs moet worden verkort. Indien we de omgevingsontwikkelingen van de afgelopen jaren bezien, dan valt met name op dat de ontwikkeling van de technologie een toenemende dominerende factor is geworden. Dit komt mede door de mondialisering van markten, waardoor de concurrentie-intensiteit is verhoogd en daarmee de levenscycli van producten steeds korter worden. Het grote belang van de factor technologie en de tijdsdruk hebben voor organisaties een intensievere aandacht voor technologie noodzakelijk gemaakt. Met name grotere organisaties hebben een toegenomen bewustzijn ontwikkeld met betrekking tot het beheersen van de factor technologie.

Strategische planningshorizon: 3 tot 5 jaar
In de praktijk houdt dit in dat de planningshorizon weer wordt verruimd, opdat potentieel relevante technologische ontwikkelingen tijdig en juist kunnen worden geïdentificeerd. Immers, bij veel ingrijpende technologische ontwikkelingen is een tijdsspanne van tien jaar tussen start en commercialisatie normaal. Dit komt mede doordat aanpassingen in product- en procestechnologie vaak hand-in-hand gaan. Een voorbeeld hiervan is de implementatie van informatietechnologie bij financiële dienstverlening. Alhoewel het ontwikkelingsproces van digitale financiële producten zelf relatief snel kan verlopen, duurt het lange tijd om de systemen van zowel aanbieder als afnemer aan te passen alvorens grootschalige afname kan plaatsvinden. Een verruiming van de planningsperiode vereist echter nader inzicht in de beschikbaarheid en mogelijkheden van de strategische analyse- en planningsmethoden en staat op gespannen voet met de strategische planningshorizon van de eerder genoemde drie tot vijf jaar.

De vraag werpt zich dan ook op hoe organisaties invulling kunnen geven aan de strategische analyse, planning en beheersing van technologie. Ofwel: hoe kan strategisch management van technologie plaatsvinden? De organisatie die deze vraag het beste beantwoord in zowel beleidsmatige als operationele zin, is in staat om vroegtijdig excellent te anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Dit vermogen tot excellent anticiperen draagt bij aan het waarborgen van de afstemming tussen de eigen capaciteiten en de eisen vanuit de omgeving. Zojuist, nu en straks.

Het beschikbaar stellen van gegevens en informatie vindt in de publieke sector dan ook in toenemende mate plaats. Een mooi voorbeeld daarvan is Mijnoverheid.nl: een persoonlijke website voor overheidszaken. De Nederlandse burger kan hier zien hoe hij/zij geregistreerd staat bij de overheid, berichten van de overheid ontvangen, dan wel zaken met de overheid regelen. Mede doordat MijnOverheid gratis en veilig is, sluiten steeds meer overheidsorganisaties zich hierbij aan.

De actieve burger
De actievere rol van de burger en zijn behoefte aan contact en informatie doet zich dus ook voor overheidsdiensten gelden. De burger heeft terecht verwachtingen op dat gebied. E-dienstverlening zal de komende jaren steeds meer als een utility worden gezien, net als gas, water en licht. De trend wordt om publieke dan wel private diensten, inclusief cloud computing, geaggregeerd aan te bieden middels elektronische dienstverlening. Dat betekent veel selfservice en een brede keuze. Veel publieke en private organisaties staan aan het begin van een avontuurlijke reis naar een cloud-gebaseerde business-architectuur die e-dienstverlening faciliteert.

Daarbij draait het vooral om flexibiliteit: schaalbaarheid en ondersteuning wanneer nodig. Cloud services zullen gefaseerd worden ingevoerd, van niet-kritische bedrijfsprocessen naar de geldende ICT-infrastructuur en uiteindelijk als strategische component van het business model. Er liggen uiteenlopende kansen in de integratie, transformatie en aggregatie van deze toepassingen. Inmiddels zijn er diverse (elektronische) overheidsloketten en -kanalen geopendvoor uiteenlopende doelgroepen. Verschillende overheden en samenwerkingspartners delen daarbij hun frontoffice-functies. Pas na het ontstaan van vertrouwen in dergelijke samenwerkingsprojecten moet de complexe wereld van onderlinge procesafstemming in de backoffice worden betreden. Organisaties moeten zich daarbij bewust zijn van het feit dat de kwaliteit van het frontoffice imagovormend is en die van het backoffice imagobrekend. Het spreekwoord “vertrouwen komt te voet en gaat te paard” geldt hier onverbiddelijk.

De overheid als regisseur
Wie vriendelijk te woord wordt gestaan en adequaat wordt geholpen is een blije klant. Wie vervolgens na tien keer bellen en lang wachten nog steeds het goede antwoord niet kan ontvangen, is ontevreden.Voor een robuuste e-dienstverlening vanuit de overheid is intensieve samenwerking tussen overheidsorganisaties en ketenpartners dus essentieel. De overheid heeft in deze samenwerking de rol van regisseur. De front- en backoffices moeten zorgen voor focus, onderling vertrouwen, informatiedeling en procesafstemming. Dat zijn de essentiële ingrediënten van samenwerking en succesvolle e-dienstverlening.

De overheid moet alle relevante informatie tot haar beschikking hebben om haar rol als regisseur te kunnen spelen. Dat is alleen mogelijk als alle instanties in de samenwerkingsketen van elkaars informatie gebruik kunnen maken. Echte toegevoegde waarde voor de burger ligt in de focus op het leveren van geïntegreerde e-diensten. Zo dicht mogelijk in de eigen woonomgeving of in huis, waarbij verschillende backoffices van verschillende organisaties zoals bijvoorbeeld huisartsen, indicatieorganen, zorginstellingen en woningcorporaties op de achtergrond samenwerken en onderlingen met de burger relevante informatie uitwisselen.

E-dienstverlening positioneert zich daardoor als de utility van vandaag en morgen.

De schade heeft betrekking op financiën, privacy, identiteitsfraude en zelfs de nationale veiligheid. Desalniettemin, behoort de Nederlandse overheid tot één van de eerste landen die een integrale visie en aanpak heeft gedefinieerd in de vorm van de ‘Nationale Cyber Security Strategie’, aangesloten is bij een internationale keten van CERT’s (Cyber Emergency and Response Teams) en de focus verlegt naar cyber offense met het Cyber Defense Commando en aansluiting bij het ‘NATO Cooperative Cyber Defence Centre of Excellence’. De vraag is alleen of wij als Nederland niet teveel willen bereiken met te weinig middelen.

Samenwerking en specialisatie lijkt onvermijdelijk
De Nederlandse overheid en de B.V. Nederland staan onder een steeds groter wordende digitale dreiging met vergaande maatschappelijke en financiële gevolgen. De complexiteit in de vervolging van de daders neemt toe, gezien  deze vorm van criminaliteit en oorlogsvoering wordt bedreven door verschillende groeperingen zoals  terroristische organisaties en hackersbewegingen. Daarnaast is de toegepaste technologie in continue ontwikkeling, waardoor overheid en bedrijfsleven vooralsnog hoofdzakelijk reactief kunnen reageren. Er is tevenssprake van een tekort aan budget, kennis en kunde. Terwijl de Amerikaanse overheid voor 2013 een budget heeft van €148,5 miljoen euro voor het ‘cyber commando’,  heeft de Nederlandse overheid slechts een budget van ongeveer €16 miljoen. Ondanks de intentie van de overheid om actie te ondernemen tegen de groeiende Cyber dreiging is de beschikbaarheid en allocatie van budget mijns inziens te beperkt.

Ik constateer een tekort aan Cyber Security awareness en een gebrek aan ‘Cyber samenwerkings daadkracht’ bij zowel de overheid als het bedrijfsleven.De bestrijding tegen de de eenvoudige fouten die worden gemaakt op het gebied van werkwijze, processen, wachtwoordbeheer en training op het gebied van Cyber ‘onveiligheid’ en hoe hiermee om te gaan is een ogenschijnlijke quick win waarmee een hoop ellende kan worden voorkomen. Daarnaast zijn er wel veel  publiek-private (pp) overlegfora, maar helaas nog geen concrete publiek-private invullingen.

Het bovenstaande probleem kan worden ingelopen door o.a. een striktere naleving van de uitgangspunten uit de Nationale Cyber Security Strategie, waarin er nadrukkelijk wordt gesproken over samenwerking tussen overheid en bedrijfsleven. Daarnaast zie ik dat een meer dwingende rol op dit gebied van de overheid ook zou helpen, waarbij een adviserende rol van het bedrijfsleven essentieel is.

Bedrijven als Accenture kunnen hier een prominentere rol in spelen, gezien de ervaring met en aanbod van concrete oplossingen op het gebied van Cyber-Security, zoals identiteits- en toegangsmanagement, applicatie- en infrastructuurbeveiliging en informatiebeschermingsdiensten. De basis tot het beschermen van gevoelige gegevens en systemen ligt in het opleiden van de werknemers , de bewustwording van de risico’s en omgangsvormen, het inrichten van processen zodat digitale veiligheid stelselmatig wordt geborgd en het inrichten van gedegen veiligheidsprocedures op applicatieniveau.

Ondanks alle reeds genomen maatregelen op het gebied van Cyber, moet er meer aandacht komen voor Cyber Security Awareness in het algemeen en voor de samenwerking tussen de Nederlandse overheid en het bedrijfsleven in het bijzonder.

In publieke organisaties lijkt deze druk minder aanwezig, echter door druk vanuit zowel samenleving als politiek worden zij tevens gedwongen steeds efficiëntere dienstverlening en bedrijfsvoering te voeren. Uitstekende kansen voor innovatie zijn vaak waarneembaar wanneer er een sterke externe financiële druk op overheden ontstaat. De taakstelling is een dergelijke impuls van waaruit samenwerkingsinitiatieven zoals Pleio, Open HealthHub en Apps for Amsterdam zijn ontstaan die een paar jaar geleden niet denkbaar waren.

De overheid van de toekomst
De overheid van de toekomst is een overheid die zich primair richt op haar kerntaken en steeds effectiever en efficiënter gaat werken. Een toekomst waarin burgers en bedrijven in Nederland steeds meer verwachten van die overheid. Maximale bereikbaarheid en interactie, 24 uur per dag en vanaf iedere locatie met ieder medium zullen de centrale uitgangspunten zijn. Minder regels en tegelijkertijd meer mogelijkheden, overleg en samenwerking met de overheid. De overheid zal daarbij op zoek moeten gaan naar (nieuwe) innovatieve oplossingen en andere werkwijzen om die toekomst voor haar burgers te realiseren. Onderzoek en innovatie zijn hierbij onlosmakelijk met elkaar verbonden. Organiseren in netwerken, ketenintegratie, (internationale) standaardisering, nieuwe werkplekconcepten, andere besturingsmodellen en werkprocessen zijn hierbij dé sleutelwoorden. En dat is allemaal ICT! De overheid staat voor de uitdaging de mogelijkheden van de ICT buitenboordmotor ten volle te benutten, zoals elders in de maatschappij ook volop gebeurt. Werkstijlen veranderen snel. Medewerkers en hun kennis zijn bijvoorbeeld mobieler. Dat geldt ook voor de afnemers van diensten. Nieuwe werkstijlen kenmerken zich door postmoderne medewerkers die tijd- en locatieonafhankelijk kunnen werken en dicht bij de klant zijn, fysiek of virtueel. Parallel aan deze werkstijlontwikkelingen vraagt beleidsontwikkeling om een flexibel apparaat dat snel op maatschappelijke problemen kan inspelen. Een nieuwe generatie ambtenaren pakt die maatschappelijke problemen aan en draagt haar favoriete ICT nu al – letterlijk – mee de overheidsorganisatie in.

Overheidsorganisaties ontwikkelen in toenemende mate nieuwe diensten en business concepten. Ze kennen inmiddels het klappen van de zweep en dat resulteert in innovatieve onderzoekstrajecten. Niet uit luxe, maar uit noodzaak. De innovatie van vandaag is de continuïteit op de publieke service- en dienstverlening van morgen. Eén van de valkuilen is dat een innovatie op zichzelf staat. Maar een innovatief product of dienst is pas succesvol als het deel uitmaakt van een keten of netwerk waarin waarde wordt gecreëerd. Innovatie- en onderzoekstrajecten slagen alleen in een open dialoog waarbij alle betrokken partijen hun kennis en ervaring zondermeer beschikbaar stellen. Vanuit onze praktijk doen we dit vanuit de gedachte van partnerschap: het samen met onze klanten uitvoeren van onderzoeken, opdrachten en projecten. Altijd laten wij overheidsorganisaties delen in de kennis en ervaring die wij opdoen en al hebben. Innoveren is communiceren en anticiperen. En dat maakt ICT een cruciale factor voor het succes van innovaties binnen het publieke domein.

Daarom zal de overheid goed moeten presteren om dat vertrouwen te winnen en te behouden. Online boekhandels, muzieksites, banken en verzekeraars zijn gemeengoed geworden. Door interactieve communicatiemiddelen en applicaties als Facebook, LinkedIn en Wikipedia kunnen gebruikers de inhoud van de webpagina’s zelf bepalen en deze delen met wie ze willen. Deze ontwikkelingen bepalen de verwachtingen van elektronische dienstverlening, ook die van de overheid.

Uit onderzoek van InternetWorldStats.com blijkt dat ons rurale land wereldwijd op plaats acht staat als het gaat om het gebruik van internet. Nederlanders maken op grote schaal gebruik van digitale diensten van de overheid. Daarmee scoort Nederland hoog in internationaal verband: 2e plaats op de e-government wereldranglijst van de Verenigde Naties. Bij e-participatie staat Nederland op een gedeelde 1e plaats met Zuid-Korea (Kamerbrief ontwikkelingen overheidsdienstverlening, 19 juni 2012). De taakstelling meer kwaliteit te leveren, daagt de overheid uit om innovatie sneller ter hand te nemen en te leren van best practices van de ons omringende overheden of het bedrijfsleven. De kernthema’s voor de komende jaren zouden dan ook moeten zijn: focus op de burger, ketensamenwerking en innovatie.

De burgers centraal
Dienstverlening aan burgers is een onderdeel dat in nagenoeg alle overheidsprocessen terugkomt: in handhaving, wetgeving, ontwikkeling en beheer. Veel processen – bijvoorbeeld het toekennen van een bouwvergunning en de controle van paspoortgegevens – bestaan met name uit interactie tussen burger en overheid. Er zijn verschillende manieren om de efficiency en de effectiviteit van organisaties te beschouwen. Het perspectief van de burger, klant en/of consument dient echter altijd centraal te staan. Aan hen ontlenen overheidsinstanties namelijk hun bestaansrecht. Er dient focus te zijn op de eindgebruiker, een efficiënte bedrijfsvoering en een goed imago.

Een goed imago van de overheid motiveert burgers om een bijdrage te leveren aan beleidsvorming en om de overheid te helpen bij de uitvoering van haar taken. Ordening, handhaving en toezicht zijn vaak de kerntaken van een overheidsorganisatie. Ook hierin zitten dienstverleningsaspecten en is de positieve houding van zowel overheid als burger belangrijk. Daarbij zien we steeds vaker dat de burger zelf ook een rol kan hebben in het uitvoeren van taken als toezicht en handhaving. De burger of klant krijgt in de dienstverlening steeds vaker te maken met een shared service center, een portaal of een fysieke balie. In al deze frontoffice-processen krijgt hij steeds meer een actieve rol. Het resultaat is snellere en betere dienstverlening met minder personeel. Dit komt vooral door de behoefte van de burger of klant leidend te maken bij de organisatie van processen, maar ook omdat men door ‘self service’ al veel zaken zelf kan oplossen. Het is de burger die bepaalt hoe en wanneer hij de interactie met de overheid aangaat.

Het vertrouwen in de overheid groeit naarmate de organisatie achter dit frontoffice efficiënter en met een scherpere focus op die burger is ingericht. De benodigde veranderingen om de burger echt centraal te stellen zijn complex en hebben een diep ingrijpende werking in organisaties. In alle lagen, van bedrijfsvoering en gedrag van medewerkers tot ICT, zullen veranderingen noodzakelijk zijn. De menselijke maat is de meest centrale factor van projecten, programma’s en organisatiebrede veranderingsprocessen. Burgers, klanten én medewerkers zijn de norm.

Samenwerken is ook voor ons, als ICT-dienstverlener, fundamenteel. Geen van de betrokken partijen, de individuele overheidsinstellingen noch wij, is in staat om de noodzakelijke innovaties geïsoleerd tot stand te brengen. Vanuit onze praktijk hebben we programma’s, mensen en middelen beschikbaar om die samenwerking inhoud te geven en de dienstverlening van onze overheid naar de burger de plaats te geven die het kan en behoort te hebben!